Recueillir les situations qui posent problème
Commencer par des situations observables : ressaisies, informations difficiles à rapprocher, décisions retardées ou exceptions traitées à la main. Demander qui rencontre le problème, à quelle fréquence et avec quelles conséquences. Une liste d’outils souhaités ne remplace pas cette description. Les équipes doivent partager la même compréhension du besoin avant de choisir une solution.
Comparer les cas d’usage sur des critères explicites
Examiner l’utilité attendue, la faisabilité, la disponibilité des données, les dépendances et la capacité d’adoption. Les critères sont discutés avec les responsables, pas imposés par un score opaque. Un projet visible peut être moins urgent qu’un flux de données dont dépendent plusieurs usages. La décision doit expliquer ces arbitrages.
Identifier ce qui doit précéder le projet
Un portail peut dépendre d’un catalogue fiable ; un tableau de bord, d’une définition commune des statuts ; une prévision, d’un historique interprétable. Représenter ces liens permet de distinguer un chantier préparatoire d’un résultat final. Cette étape évite de présenter un calendrier de livraison comme certain alors que ses prérequis ne sont pas réunis.
Définir une première étape vérifiable
Choisir une étape qui permette de vérifier une hypothèse importante : disponibilité d’une interface, qualité d’un historique ou compréhension d’un parcours par les utilisateurs. Préciser les livrables et la décision à prendre à l’issue. Un pilote doit permettre d’apprendre et d’arbitrer, plutôt que devenir une démonstration sans suite définie.
Attribuer les responsabilités
Identifier le responsable métier, les contributeurs techniques, les personnes chargées de la recette et les futurs utilisateurs. Décrire les compétences qui restent à mobiliser. Une vision pharma à 360° relie les métiers ; elle ne signifie pas qu’une seule équipe maîtrise d’emblée toutes les expertises réglementaires, économiques et techniques.
Faire vivre la feuille de route
La feuille de route rassemble priorités, dépendances, étapes et critères de réussite. Elle doit pouvoir évoluer quand une hypothèse est infirmée ou qu’un besoin change. Conserver les raisons des décisions facilite les échanges avec les équipes. Le conseil devient ainsi un cadre de pilotage relié aux opérations et aux moyens réellement disponibles.